Các hoạt động trong một công ty Nhật Bản tại nước ngoài như Mỹ, Úc, Việt Nam… kế hoạch hàng năm của công ty Nhật đặt ra cho các nhân viên người bản địa và người Nhật các mục tiêu rất thách thức đó là biên lợi nhuận ròng 8% và tăng doanh thu lên 17%.
Tất cả các nhân viên trong công ty đã làm việc rất chăm chỉ, nhưng dù đã cố gắng hết sức nhưng họ vẫn không thể đạt được những mục tiêu đó. Kết quả đạt được thực tế vào cuối năm là lợi nhuận đạt 5% và doanh thu tăng 12%.
Các nhân viên người Việt cảm thấy rất thất vọng – họ cảm thấy như mình đã thất bại. Các kết quả có được đều không đạt mục tiêu. Cuối cùng, họ cảm thấy bực bội, họ cảm thấy rằng họ đã được sắp xếp cho sự thất bại này ngay từ khi được giao những mục tiêu không thể đạt được. Họ lo lắng về tác động đến đánh giá hiệu suất và tiền thưởng của họ.
Trong khi đó, điều đáng ngạc nhiên là những người đồng nghiệp Nhật Bản của họ dường như không cảm thấy quá lo lắng về việc không đạt được mục tiêu. Họ có vẻ hài lòng vì đã có nỗ lực và công ty ít nhất cũng đã gần đạt được mục tiêu.
Họ dường như tập trung hơn vào việc xem xét cách thức công ty có thể làm tốt hơn trong năm tới. Đây là việc khá khó hiểu đối với đồng nghiệp người nước ngoài của họ. Họ tự hỏi rằng nếu cảm thấy vẫn ổn khi không đạt mục tiêu vậy đặt ra mục tiêu để làm gì.
Đây là một trong những tình huống điển hình cho thấy cách suy nghĩ khác nhau giữa người Nhật và người đến từ các quốc gia khác.
I. Quan điểm của người Mỹ về các mục tiêu
Theo quan điểm của người Mỹ, các mục tiêu phải thực tế. Tất nhiên, người Mỹ chắc chắn thích “nghĩ lớn”, “đặt mục tiêu cao” và “không mơ những giấc mơ nhỏ”. Có một khuynh hướng văn hóa Mỹ là “mơ giấc mơ không tưởng” và biến nó thành hiện thực. Tuy nhiên, điều này có xu hướng áp dụng cho các mục tiêu mà các cá nhân chọn cho mình. Khi nói đến các mục tiêu do tổ chức của họ đặt ra, cảm giác thực tế của người Mỹ có xu hướng chiếm ưu thế. Vì vậy, các mục tiêu thực tế, có thể đạt được được ưu tiên hơn.
Điều này không có nghĩa là người Mỹ muốn có những mục tiêu dễ dàng mà không cần nỗ lực. Cần phải có một số mức độ khó khăn để thực hiện mục tiêu và có nhiều động lực hơn. Tuy nhiên, nếu các mục tiêu khó đến mức không thể đạt được, chúng sẽ đóng vai trò làm giảm nhiệt huyết của nhân viên hơn là động lực thúc đẩy.
Một mục tiêu quá khó sẽ khiến người Mỹ cảm thấy tức giận và thất vọng, đồng thời khiến họ coi công ty của mình là không hợp lý.
Một khía cạnh khác trong cách người Mỹ nhìn nhận các mục tiêu là cách chúng có xu hướng được sử dụng trong hệ thống quản lý hiệu suất và lương thưởng. Thông thường ở các công ty Mỹ, những hệ thống đó sẽ liên quan đến việc đặt ra một hoặc nhiều mục tiêu cho mỗi nhân viên và tiền thưởng của họ sẽ phụ thuộc tất cả hoặc một phần vào việc liệu những mục tiêu đó có đạt được hay không.
Để các hệ thống như vậy có ý nghĩa, các mục tiêu cần phải đạt được. Nếu các mục tiêu đã sử dụng rõ ràng là không thể đạt được, thì nhân viên sẽ cảm thấy rằng họ không được trao cơ hội hợp lý để phấn đấu cho công việc.
II. Quan điểm của người Nhật về mục tiêu
Ngược lại, ở Nhật Bản, các mục tiêu được sử dụng để thể hiện cho nhân viên thấy đây là một tầm nhìn cao cả, một điều gì đó để khao khát. Mục tiêu càng cao và càng khó đạt được thì con người càng có nhiều cảm hứng để cố gắng thực hiện nó.
Nhiều công ty Nhật Bản cũng có truyền thống sử dụng những mục tiêu cực kỳ khó khăn để tạo ra một loại tình huống khủng hoảng khiến cả nhóm tập hợp lại và nỗ lực phi thường. Điều này đôi khi được gọi bằng thuật ngữ tiếng Nhật “koshi ni hi wo tsukeru”.
Trong bối cảnh này, mục tiêu cuối cùng có đạt được hay không ít quan trọng hơn việc mọi người đã cố gắng đạt được nó như thế nào. Nói cách khác, nỗ lực được đánh giá cao hơn so với việc đạt được mục tiêu đầy đủ thực tế. Đánh giá hiệu suất trong các công ty Nhật Bản có xu hướng chú trọng nhiều hơn đến thành phần nỗ lực, được gọi là “doryoku”, và các hệ thống kiểu Mỹ liên kết trực tiếp việc đạt được mục tiêu với các quyết định trả thưởng là rất hiếm. Người Nhật nhận ra rằng miễn là họ chăm chỉ hướng tới mục tiêu, họ sẽ không bị phạt nếu mục tiêu không phải lúc nào cũng đạt được.
Một yếu tố khác cần xem xét là trong nhiều trường hợp, các mục tiêu cho hoạt động của Hoa Kỳ được đặt ra bởi công ty mẹ ở Nhật Bản, vì vậy chúng chắc chắn phải phù hợp với các chuẩn mực văn hóa Nhật Bản. Trên thực tế, ban quản lý công ty con của Hoa Kỳ có thể không thuyết phục được công ty mẹ thay đổi các mục tiêu này.
III. Làm thế nào dung hòa cách làm việc 2 nền văn hóa khác nhau
Rõ ràng, nếu những giả định cơ bản này vẫn chưa được khám phá, nó nhất định dẫn đến những hiểu lầm như mô tả ở trên. Loại vấn đề này có xu hướng trở thành vấn đề gây tranh cãi thường xuyên tại các công ty Nhật Bản hoạt động tại các quốc gia khác. Việc cố gắng lựa chọn giữa hai phong cách mục tiêu có thể đơn giản là quá khó vì một bên sẽ luôn cảm thấy không thoải mái với chúng.
Nếu các mục tiêu được chọn là những mục tiêu thực tế, các nhà quản lý người Mỹ có thể cảm thấy hài lòng về chúng, nhưng người Nhật sẽ cảm thấy rằng họ đang thiếu một điều gì đó. Nếu các mục tiêu đã chọn là những mục tiêu không thể đạt được, thì trường hợp tương tự được mô tả ở trên sẽ xảy ra.
Vì vậy, cố gắng sử dụng một tập hợp các mục tiêu với hai cách diễn giải rất khác nhau không phải là công thức để thành công và hài hòa. Sự chỉ trích xung quanh các mục tiêu có thể làm giảm nỗ lực đạt được chúng.
Các chuyên gia cho rằng thay vì cố gắng sử dụng một bộ mục tiêu để hoàn thành tất cả những điều khác nhau như mong đợi, tôi nghĩ các công ty Nhật Bản nên áp dụng hai bộ mục tiêu hơn là một và sử dụng chúng song song với nhau.
Một tập hợp các mục tiêu sẽ là thách thức nhưng thực tế có thể đạt được. Hệ thống lương thưởng và các công cụ quản lý nội bộ khác sẽ liên quan đến việc đạt được các mục tiêu này.
Sau đó, đồng thời thiết lập một nhóm các mục tiêu song song sẽ được thiết lập lý tưởng hơn và thách thức hơn. Đây có thể là những mục tiêu mà công ty mẹ Nhật Bản đặt ra. Những mục tiêu khó hơn này sẽ đáp ứng nhu cầu của người Nhật là phải có thứ gì đó cao cả để vươn tới, đồng thời cho người Mỹ thấy một thách thức xa hơn ngoài những mục tiêu thực tế hơn. Nhóm mục tiêu thứ hai này có thể được gọi là “mục tiêu kéo dài”, một khái niệm quen thuộc với người Mỹ.
Đây là một ví dụ về việc thiết lập các hệ thống mới và sáng tạo để giúp thu hẹp rào cản văn hóa. Trong những tình huống như thế này, điều cần thiết là phải hiểu các khuôn khổ văn hóa khác nhau xác định cách mọi người diễn giải và sử dụng các hệ thống. Điều này có thể cung cấp manh mối về cách tạo ra các hệ thống mới hoạt động cho cả hai nền văn hóa.
Hy vọng thông tin trên hữu ích với bạn đọc. Chúc bạn thành công.
_____________________________
Mọi thông tin liên hệ:
Việc làm IconicJob.vn – Website tuyển dụng nhân sự tiếng Nhật, tìm việc làm tiếng Nhật uy tín tại Việt Nam. Chuyên tuyển dụng các Jobs tiếng Nhật cấp cao cho các Cty tầm cỡ của Nhật Bản đầu tư tại Việt Nam.
